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處方藥零售是否能成為一個好生意
作者:   來源:村夫日記   發布時間:2021-06-15   點擊:66

 處方藥零售一直是醫藥電商、零售藥店甚至互聯網醫療公司長期以來對資本市場描繪的主要故事。隨著醫藥分開的加速,市場認為處方藥零售將成為藥品零售市場增長的主要推動力。且不論處方外流的可能性并不高(參見《處方外流的三個迷思》),就算未來處方會有一部分外流,處方藥零售雖將推動市場整體規模增長,但卻是一個比當前非處方藥零售更為碎片化的市場,單個公司的獲益是有限的,對資本市場的想象力也會大打折扣。


長期以來,國內對處方藥零售一直對標以商保為主體的美國市場,但事實上,在以醫保為主的中國,處方藥零售更應參照以醫保為主的歐洲和日本。美國市場處方藥零售是與商保公司的市場集中度高度關聯的,隨著大型商保公司控制了市場超過70%的份額,處方集中流向與其合作的PBM再進入到零售藥店。由于PBM控制處方的流向,與其緊密相關的零售藥店就獲得了主要的處方市場份額。處方藥零售市場也就集中在少數幾家大型藥店手中。而且,隨著PBM自己介入處方藥零售,其也成為繼藥店之外最主要的處方藥零售渠道。因此,雖然小型連鎖和個體藥店仍有一定的市場份額,但處方藥零售市場最終集中在少數幾家大型藥店和PBM手中。

與美國的市場高度集中相反,以醫保為主的國家很難出現類似美國的現象,反而是以碎片化為主要特征。雖然說政策管制是一個方面的原因,但核心還在于醫保為主的市場下,處方的流向無法被集中。

以日本為例,處方調劑藥店都是院邊店,高度依賴與醫院的關系,藥店的2B能力遠大于2C能力。由于醫院高度分散,能快速打通一個區域的多家醫院或者跨區域打通多家醫院的挑戰是非常大的,這導致整個市場非常碎片化,很難出現市場高度集中的發展模式。而社區和商區的藥店主要銷售非處方藥和非藥品,以2C為主,比拼的是營銷和布點。以藥妝店市占率第一大的鶴羽為例,其藥店高達2082家,其中1467家是藥妝店。而處方調劑藥店市占率第一的AIN只有1151家,其中處方調劑藥店為1088家,藥妝店為63家。

而且,由于藥妝店的可擴展性強,已經成為日本藥店現在主要的增長來源,反映在營收上也是如此。2019年,鶴羽的總營收為8410億日元,而AIN的總營收為2973億日元。鶴羽的單店營收為4億日元,AIN為2.58億日元,兩者之間有著明顯差距。

日本的處方藥雖然大部分都在院外出售,但市場集中度并不高,甚至可以說市場是高度分散的。超過30%的處方調劑藥店是個體藥店,超過60%是家數在9以下的小連鎖。超過500家門店的大型連鎖只占了6.4%。按照營收來算,其中最大的處方調劑藥店AIN的市場份額也只有4.4%。前10大處方調劑藥店的市占率只有25.4%,前20大的市占率也只有34.4%。這里的市場份額是按照流出醫院的處方藥規模來計算,不含院內的處方藥銷售,如果按照院內加上院外的整體來計算,AIN的市占率只有3.7%,前20大的市占率只有25%。而以非藥品為主的藥妝店的市場集中度要高很多,最大的藥妝店鶴羽的市占率有10.8%,而第二名Welcia也有10.7%,前10大藥店的市占率有70.1%,前20大的市占率為87.5%。

即使像日本這樣已經有75%的處方流出的市場,由于高度依賴與醫院的關系,任何處方調劑藥店只要搞好一家醫院就能活得很好。這樣的藥店既沒有出售的愿望也沒有去收購做大的意愿,市場完全碎片化。日本有5.9萬家處方調劑藥店,如果僅從藥店數量而不是營收來看,第一大調劑藥店AIN的占比只有1.8%。

當然,由于3/4的處方已經流出醫療機構,這個市場的總規模很大,截至2019年,日本的醫藥分業比率已經達到74.9%,處方藥銷售是7.75萬億日元,為4529億人民幣,占到整個醫療開支的18%,其中調劑費占30%,其余是藥費。按照處方釋出占比來測算,在藥店銷售的處方藥品總費用為5.8萬億日元。

不過,隨著處方藥價格的持續下降,特別是日本的仿制藥替代策略推動了處方藥市場規模的縮小,自從2016年之后,處方藥的市場規模一直徘徊不前。處方藥市場規模在2015年達到頂峰,規模為7.87萬億日元,進入2016年,規模下降為7.5萬億日元,2017年雖有所抬升為7.71萬億日元,但2018年再次下降為7.47萬億日元,到2019年又上揚為7.75萬億日元,但始終沒有超過2015年。

照理說,市場飽和之后,并購將會是主要的發展模式,這將推高市場集中度。但是,由于市場高度碎片化且每家處方調劑藥店都與醫院有著緊密的關系,市場整合的難度非常大。即使有單體或小型連鎖愿意出售,買家買下的只是藥店本身而不是與醫療機構之間的關系,而醫院和藥店的緊密關系才是處方來源的根本。因此,即使有大型連鎖愿意進行并購,其效果也不好,這迫使處方調劑藥店不得不向藥妝店領域拓展,更多開展非藥品銷售,而不是強化處方藥的銷售。

由于處方藥的毛利不高,處方調劑藥店的毛利也較低,AIN只有16%,而鶴羽這種以非藥品為主的藥妝店則能達到29%。而且,銷售處方藥的人力成本是很高的。日本規定每個藥劑師一天的處方調劑數量不得超過40張,這對處方調劑藥店帶來了很大的藥師人員成本。比如AIN的藥師達到5273人,占到員工總數的40%,相當于平均每家藥店配備4.85個藥師,這在中國市場是不可想象的。

因此,從日本的案例來看,在醫保為主的市場下,處方藥零售是一個高度碎片化的市場,即使能有頭部企業獲得一定發展,但也很難達到較高的集中度。而且,隨著仿制藥替代策略的持續發展,處方藥的毛利和市場規模持續下降。

如果回到中國市場來看,在處方藥零售才剛起步的時候,處方藥集采的出臺直接促使這一市場規模持續縮小,明顯壓低藥店的毛利。即使有一部分處方能流出,對零售藥店的收入提升并不大。雖然藥店一直講的是利用處方藥引流的故事,但事實上,從日本的案例可以看出,處方藥都直接進入院邊店,用戶消費的目的性很強,并不像去購買OTC或保健品那樣帶有一定的隨機性,所謂的用低毛的處方藥帶動高毛的非藥品銷售的邏輯并不順暢。

所以,如果從一個生意的角度來看,只要有較強的醫院關系網絡,處方藥零售是能夠帶來持續穩定的收入,不失為一個好的生意。但如果從商業模式的角度來看,處方藥零售的頭部企業并不會有想象中的資本價值,這一方面是因為在缺乏大規模政策補貼的前提下,中國市場的處方外流比較困難。更重要的是因為市場高度碎片化下,頭部企業的成長空間相對有限。
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